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高源
2020年8月的最后一天，環保行業突然爆出大消息，威立雅宣布收購蘇伊士29.9%的股權，行業內一片嘩然。盡管被收購看上去不是好事，但收購溢價超過50%(與7月30日蘇伊士收盤價相比)，卻從側面反映了市場對蘇伊士的認可與青睞。
更值得一提的是，在眾多外資企業收縮、退出中國市場之時，蘇伊士卻逆勢前行，2020年在中國市場仍保持了穩定增長：截至2021年1月27日，蘇伊士過去六個月在中國市場簽署了總值約21億元人民幣的水處理和污水處理的設備與技術服務合同和水務管理項目，遍布北京、上海、陜西、貴州、遼寧、山東、江蘇、浙江及廣東等10多個省市，還與內蒙古自治區簽訂智慧環境監測及管理戰略合作協議。2021年初，蘇伊士宣布與新創建達成協議, 以6.93億歐元，收購其在大中華地區所有共同合作業務的非控股權益，通過此次收購，蘇伊士將壯大其在中國市場的業務規模，簡化業務運營架構。交易完成后，蘇伊士將持有蘇伊士新創建和蘇渝兩家公司的全部股權。
以上動作顯示了蘇伊士對中國市場的壯志雄心。正如蘇伊士亞洲區執行官郭仕達公開表示：“在推動中國環保事業發展中，蘇伊士希望成為中國最好的環保企業。目前，蘇伊士在中國的業務占全球業務的10%，這一數字還在持續上升”。
我們的問題是：是什么讓蘇伊士在中國市場大獲成功？蘇伊士的成功之路是否可復制？對于那些準備或已經“出海”的國內環保企業，應如何從蘇伊士在中國市場的成功實踐汲取經驗教訓，拓寬并走好自己的海外市場之路？
本文總結了蘇伊士中國市場的六大成功因素，試圖對以上問題做出回答：
借力伙伴攜手同行
水固聯動協同發展
市場布局因地制宜
技術創新四輪驅動
員工激勵長短結合
數字轉型引領未來
蘇伊士在中國市場逆勢擴張的六大基石
1. 借力伙伴攜手同行
正如蘇伊士執行官康宇所說：“逾40年來，蘇伊士憑借深厚的合作伙伴文化和特有的技術專長，在亞洲持續不斷地開發出創新且高附加值的解決方案，以支持此地區的可持續發展”。早在1992年，進入中國市場初期，蘇伊士就與新創建集團有限公司展開合作，合資成立中法水務投資有限公司(后更名為“蘇伊士新創建”)，負責中國市場的業務拓展與管理。如今，當地伙伴依然是蘇伊士逆勢擴張的重要力量：2020年蘇伊士接連與上汽集團、淮北建投控股集團、英威達尼龍化工(中國)公司等多家企業聯手合作，并與中山公用集團攜手，收購中山市中能檢測中心，積極拓展中國第三方環境質量監測業務。
與當地企業合作為蘇伊士帶來了兩大好處：其一，充分利用本土資源，蘇伊士作為外企，在中國當地的政府資源、供應商關系等均有一定局限，與當地企業合作便于本地化，快速切入市場；其二，合作帶來優勢互補，形成能力更強的聯合體，如蘇伊士與新創建的合作中，前者擅長項目的投運，后者則更擅長工程建設。
2. 水固聯動協同發展
2015年之前，蘇伊士在中國市場的固廢業務發展明顯落后于水務業務，無論是從客戶數量還是處理能力等來看，兩者差異較大(見圖1)。
近年來，中國水務市場漸趨飽和，固廢則隨著政策加碼、技術升級等成為中國環保市場新的增長點。對此，蘇伊士順勢提出了水務與固廢雙輪聯動的發展策略，在開發模式上，不拘泥于單個項目的開發，而是以區域和合作伙伴為項目開發單位，通過明確目標、組織調整、模式創新等三大舉措“以水帶廢”，力推水廢業務協同發展，具體而言：
一是明確目標。基于循環利用、技術創新、腳踏實地、攜手合作、本土文化等基本原則，蘇伊士明確提出中國市場水務與固廢業務并重發展，從2015年水務項目每年有機增長率大于 10%，到2020年翻一番，同時增大固廢項目的業務開發力度和發展速度，固廢業務收入占比從2015年的20%提升至2020年的50%。目前，蘇伊士在中國市場的水務與固廢業務比重大概在65%和35%左右，盡管與以上目標相比有一定差距，但以水帶廢的方向不變。
二是組織調整。2017年以前，蘇伊士在大中華區下設中法水務、得利滿、升達三家公司，分別負責水務運營、水務工程和廢料處理業務，由于三個品牌不統一、難以獲得協同效應，各業務之間各自為政、條塊分割，降低了整體效率。對此，2017年蘇伊士與新創建集團共同組建蘇伊士新創建，全面負責公司在大中華地區的水務運營、水務工程和固廢資源管理業務，這是蘇伊士在中國發展 40 余年后重新調整股權結構，同時以“蘇伊士新創建”為單一品牌，以統一模式管理其在中國內地、香港、澳門和中國臺灣的業務(見圖2)。今年初對蘇伊士新創建和蘇渝兩家公司的股權收購則進一步強化了組織合力。
三是模式創新。蘇伊士打造了獨具特色的工業園區循環經濟模式，為工業園區提供從工業供水廠、工業污水廠的設計、建造和運營到有害廢物處理的全面解決方案。回顧發現，以水務為切入點，通過以下五個步驟，蘇伊士實現了其工業園區模式在中國其他市場的快速復制(見圖3)。
3. 市場布局因地制宜
蘇伊士目前在中國市場管理著34個固廢項目和39個水務項目，業務具體包括4大領域，其中水務工程、水務運營以及固廢資源管理被業內熟知，智慧與環境解決方案為蘇伊士在中國開展的新的業務單元，可以說在橫向上，蘇伊士有能力為客戶提供全面集成的水、固、能源等綜合服務。
而縱向上，蘇伊士同樣構建了“端到端”的一體化服務能力。以固廢業務為例，蘇伊士通過管理廢料循環的每個環節，從提供垃圾收集分揀、到廢料處理和循環利用、乃至土壤修復,很大限度保護和合理利用資源。
值得關注的是，蘇伊士設計了多種產品包以應對不同市場需求，而不是所有項目簡單復制。以固廢業務為例，蘇伊士可提供衛生管理、環境效應管理、資源管理三種產品包，覆蓋不同環節與價值定位。就如何因地制宜的選擇產品方案，蘇伊士則通過建立模型，從經濟發展和法制建設兩個維度加以衡量：在經濟發展好、法律建設全的成熟市場，蘇伊士通常扮演資源管理者的角色，側重幫助當地政府和企業解決環境改善和循環經濟問題，提供一體化服務，涉及固廢鏈條多個環節；針對經濟發展一般或法律建設不健全的發展中市場，蘇伊士則更多采用衛生管理或環境效應管理方案，側重于重點解決某個突出環境問題，往往僅涉及單一或少數環節。
4. 技術創新四輪驅動
蘇伊士認為技術創新在戰略中起著核心作用。近年來，蘇伊士持續加大研發投入，截至2017年底，蘇伊士擁有研發人員占總人數的比重0.73%，研發中心17個、研發投入占總收入0.73%，這四個數字相比2011年分別提高了56.9%、0.23個百分點、88.9%和0.08個百分點(見圖6)。根據“塑造蘇伊士2030”戰略，蘇伊士計劃2023年之前在研發創新和數字化方面的投資增加50%，以便更好的利用專有技術和創新來開發和推出解決方案。
具體而言，蘇伊士通過構建三級研發架構、設立創新投資基金、成立創新研發中心以及與外部開展廣泛合作四輪驅動，開展了大量卓有成效的工作，大力推行更多開放性、合作性的創新。
一是構建三級研發架構。蘇伊士整合了以下三個領域內研究及創新項目管理，包括：①探索性研究：包括學術合作以及對集團運營范圍內新領域的調查研究，此類研究由整個集團代表構成的委員會負責領導，旨在啟動長期的研究項目；②應用性研究：取決于所涉及的業務分部，由運營實體以及專門的機構直接監督進行；③技術開發：由運營單位執行。
二是設立創新投資基金。蘇伊士于2010年設立了藍橙(blue orange)投資基金，定位于投資人及產業合作伙伴，為在環境服務領域創造出創新技術的年輕公司提供商業及產業開發方面的支持。藍橙基金十年預算總額超5000萬歐元，每年跟蹤或調研300個以上項目。
三是成立創新研發中心。蘇伊士在全球范圍內建立了17家科研中心，分布在歐洲、美洲和亞洲三大地區十個國家，專注于解決環境方面的九大技術難題，包括替代性水資源、水處理過程、更好的配水網絡、廢水處理和資源回收、更好的雨水處理系統、固廢回收、更有效的工業廢水處理、水資源經濟學等。
四是與外部開展廣泛合作。蘇伊士與各大高校、科研中心和相關技術平臺展開多層面的廣泛合作，早在2008年蘇伊士就與清華大學合作建立了清華-蘇伊士集團環境科學與工程教育實驗室，計劃5年內合作建成基礎設施完備、儀器設備先進、安全制度規范、管理運行高效、資源實現共享、全面開放服務的教學平臺。該實驗室作為蘇伊士全球科技網絡的一部分，將分布在不同專業和研究室的400多名研究人員和專家凝聚在一起，具體負責多個科技與工業項目。
5. 員工激勵長短結合
蘇伊士打造了一支多元化的員工隊伍，通過建立一套涵蓋員工招聘、培養與保留的科學人才管理體系，不斷提升員工敬業度與滿意度。據蘇伊士內部調查發現，其2017年員工離職率13%，明顯低于行業20%的平均水平，員工敬業度68%。
在員工招聘方面，蘇伊士明確高級經理人和國際化管理人才為重點，有效的利用各種中介渠道，同時設計有吸引力的價值定位來吸引人才。
在員工培養方面，蘇伊士設計了清晰的職業發展路徑與晉升標準，通過各種培訓幫助他們提升。以一線人員為例，新員工一般從助理工程師干起，晉升為高級工程師后可雙向選擇運營或項目工程方向，直至廠長或項目經理。一線人員一般2-3年晉升一次，并從專業知識、執行力、談判/影響力、行業知識、符合全球標準、管理技巧等方面明確了晉升標準。
蘇伊士同樣重視員工培訓，通過包括在線學習平臺、專業角色扮演、導師制、研討會與專業會議等方式為員工提供了豐富多樣的培訓機會。2017年，蘇伊士全球67.2%的員工參加了培訓，平均每人培訓23.3小時，這兩個數字相比2014年分別提升了0.7個百分點和6.6小時。
在線學習平臺：提供包含數千種培訓資源的數字平臺(視頻，交互式模塊和設備使用指南等)，使員工培訓更快速、便捷。
專業角色扮演：分配給員工要承擔的角色，模擬現場工作環境，幫助員工學習如何處理相關事務，增強培訓趣味性與實踐性。
導師制：每個新員工都會有指定的老員工作為導師，導師對新員工的工作進行指導和幫助。
研討會：各部門定期組織相應主題的研討會，員工分享自己在工作和生活中的經驗于心得，促進彼此進步。
專業會議：就技術發展和運營模式，組織專題會議，使得最新的技術應用和管理經驗在員工中得到普及。
在員工保留方面，蘇伊士通過實施長短結合的薪酬政策吸引和激勵員工，并持續推出員工持股計劃讓員工分享公司的發展與成功。一方面，蘇伊士基于國際性、競爭性和公平性三個原則制定薪酬策略，確保薪酬政策符合當地市場要求，同時也確保薪酬水平在當地處于較高水平；另一方面，蘇伊士自2009年開始連續推出三次員工持股計劃，截至2017年底，員工股東持有約3.8%的股權，并且是集團的第三大股東。
6. 數字轉型引領未來
往前看，數字化作為四大戰略方向[3]之一，對蘇伊士未來發展具有舉足輕重的地位與作用。蘇伊士數字化戰略主要包括兩方面內容：一是通過數字化提高企業運營能力，利用數字化手段為運營活動提供更優決策、更高效率和更低成本；二是加強數字化創新技術、電子商務平臺建設等，通過數字化技術為客戶提供更優質服務，持續提升客戶滿意度。根據蘇伊士內部統計，數字化業務2017年實現收入3.5億歐元，推動公司在市場營銷、運營管理、客戶服務等領域進一步提升效率，實現了約13.5%的EBITDA增長。
進一步分析發現，蘇伊士的數字化可謂多點布局、全面開花，幾乎覆蓋業務全價值鏈。例如在水務業務的制水環節，使用InSight云平臺聚集分析整個水處理系統數據，深入透視水處理設施的性能表現，同時使用優化軟件Optimizer分析模擬上千種場景后篩選出高效的解決方案來優化成本和水處理設施效率(流量、液壓、能耗等)；在營銷環節，使用銷售APP獲取集成化的銷售交易數據，營銷團隊每天都可以獲悉實時更新的大量分析過的預測信息，包括哪些客戶更可能簽訂合同，哪些水資源管理服務有更廣泛的需求等。
蘇伊士在數字化轉型的一些做法值得借鑒：
聚焦價值。蘇伊士從一開始就關注運營層面的數字化與智慧化，2015年推出蘇伊士水處理數字化服務云平臺InSight，實現水處理設施數字化升級，2018年收購的軟件公司Optimatics則側重于管網優化。這些產品的落地應用有利于水廠達成看得見的業績改善和價值實現。
實現快速開發解決方案。蘇伊士數字化部門針對難以快速響應業務單元的問題，及時開發有關程序與模型加以解決，經調試和試用后，再將相關模塊置入相應的數字化系統，如Aquadvanced系統。
內部合作。蘇伊士數字化部門與客服部門合作開發客戶管理智能化工具，通過研究集團內部的客戶數據，實現消費者滿意度提升，幫助預測需求和尋找有價值的客戶。
重視網絡安全。蘇伊士持續增加相關人員，確保網絡和設備穩定，為數字化轉型打下堅實基礎。
打造適配的敏捷組織。蘇伊士建立了具備數字化能力的組織架構，例如成立集團層面的智慧運營中心(SOC)，負責監控、處理、分析智能終端和網絡采集的所有信息，并將信息反饋集團相關部門，助力經營、管理決策；蘇伊士也在2017年設立了數字化總監職位，專門負責數字化、人工智能和物聯網相關項目；在蘇伊士國際水務與科研中心(CIRSEE)也成立了專門的大數據科學家工作組。
原標題：水固聯動，縱橫西東：蘇伊士中國市場逆勢擴張的六大基石
